近两年来，压缩机企业受成本上升、产能过剩、产量过剩、价格下滑、库存高量的困扰，不少企业老板都在烦恼中寻求突围、升级或转型。不少老板不惜时间、不惜费用上北京、游国外、飞上海、下深圳到处去学习、去参观，参观和学习完以后感慨不已！叹自己学晚了，悔自己见识太少了。培训老师虽然告诉老板们现在企业应该马上升级、马上转型，同时也告诉老板们如何升级，如何转型，但老板们回到公司以后还是不知道从何处升级，从何处开始转型？
企业要升级转型，很多人都有这种意识，但关键问题是所有的变革都有步骤，都要方法，不懂得步骤和方法的变革是盲目的做法，只能叫东施效颦，一切都是白搭。那么，压缩机企业从何处开始转型升级？从取得的行业数据看，国内在政府登记的压缩机企业，百分之九十以上是民营压缩机企业。而在这这些民营压缩机企业里，又有百分之九十以上是企业创始人暨老板执掌公司，还有百分之五由“创二代”管理，只有百分之五不到聘请了职业经理人团队。因此，压缩机企业要转型升级，首先得老板要转型，然后才是企业的转型。至少老板必须从以下几个方面转型。
1老板“成功思维模式”的转型
说老板们都是成功者并不过分，因为他们曾经有过成功，所以，他们的思维模式基本都是成功思维模式。什么是成功思维模式？成功思维模式就是自我认知思维，认为自己的成功是自己胜人一筹的结果，认为自己是成功者，就算是失败，也不是自己不行，而是市场行情不好。总之，失败归因于外界，成功归因于自己。他们从来没有真正地思考一下过去的自己是靠什么取得成功的，到底是因为过去十多年螺杆压缩机市场井喷时自己抓住了机遇还是自己培养了企业核心竞争力。企业成功是靠什么来造就的，这个问题没有彻底地弄清楚。基于经验主义和膨胀思维，就会导致他们在“新常态”下盲目作为。
我们常常遇见这样的老板，他们说，自己企业的产品做得很好，就是卖不出去；价格很低，经销商还嫌价格高；公司员工也很拼命，今年基本没有休息过，但还是拼不过同行。企业开工率低、需求减少成为阻碍业绩增长主因，同行竞争、市场环境差成为次因，总之，自己努力了，也尽力了，与自己关系不大。
但是，对于这样几个关键的核心问题，他们却从来没想过。第一个问题，同行有做得比你们好的企业吗？他们回答“有”。问及他们好在哪里？回答“没有研究”。第二个问题，研究过客户吗？研究过新型客户的采购习惯吗？回答说“没有。”既然没有研究，你能知道客户需求吗？第三个问题，知道自己过去的成功要素是什么吗？回答“不知道。”连自己都不知道自己的企业是怎么样成功的，能在下一个浪潮中挺住吗？第四个问题，你清楚未来压缩机行业的成功要素吗？回答说“不清楚。”那么，未来靠什么取胜？
按理说，以今天很多压缩机企业的实力，以及其所在的行业高度，应该可以做到未雨绸缪，但偏偏还是走一步算一步、步步维艰。正因为这种经验主义作风，笔者不得不郑重地告诉这些老板，过去的成功模式已经过时，要重新植入一种新的思维模式，这就是思维模式必须要转型。
2用人模式的转型
极少有老板思考过去他们是如何用人的。我们知道，中国民营压缩机企业几乎全部都是压缩机代理企业，过去大多数是靠亲人、同学、朋友的帮助成长起来的，因此，老板过去用的都是“自己人”。自己人不用过多操心，也不用过多关注，在“打虎不离亲兄弟”的环境下成长起来的企业里，老板的用人方式也基本形成，靠“忠诚”、“用人不疑，疑人不用”的传统方式用人。这种用人方式没有错，只是企业做到一定规模以后就没有那么多自己人可用了。再说，当企业达到一定规模之后，自己人的管理水平不一定跟得上。甚至很多老板自己，管理三五个人游刃有余，十来个人正好适合，几十个人力不从心，上百个人勉勉强强，上千人从来没想过。这样的情况下，企业就要引进职业经理人。
从哪里挖到熟悉压缩机行业，并适合自己企业的职业经理人？如何使用职业经理人？如何跟职业经理人打交道？职业经理人需要什么？职业经理人想得到什么？一个个问题看似小问题却是大问题。老板们没有深究，在读EMBA的时候老师也没有告诉他们，大多人力资源课程里告诉的都是一些理论上的“选人、留人、用人、育人”原则。
那么，老板如何转变这种用人方式？一定先要破局，破什么局？破“忠诚”局，单靠忠诚是不可能引入职业经理人的，就算引进了也不可能发挥其作用的。压缩机行业里不乏引入职业经理人的企业案例，但好些企业到最后都是不欢而散。到底是职业经理人存在问题还是自己企业存在问题？
有些老板想来想去还是不知道问题出在哪里，去听了很多课依旧没有解决。你说感情留人他做了，你说职务留人他给了，你说福利留人他也送了，但始终还是留不住人才！事实上，还是停留在“忠诚”的用人模式上，没有建立企业与职业经理人的“契约”。企业要有“契约”精神，但中国文化里或者说是中国企业里最缺的就是“契约”精神。老板过去是依靠“忠诚”来评价身边人的，现在依旧沿用这种模式评价职业经理人，会发现职业经理人有很多的“不忠诚”，因为先入为主，听信旧人对职业经理人的评价，而不是依靠“契约”进行评价，这是其一。其二是过去建立的企业“王国”，国土不愿意割据一块给职业经理人来施展拳脚，依旧是“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”的思想在统治着企业，依旧按老板的意志办事。职业经理人没有“根据地”如何来开展工作？没有“根据地”的职业经理人就会失去“权力”和“威望”，没有权威又如何服众？不能服众又如何治理属下和施展能力？职业经理人是来“割据”地盘的，只有“割据”了地盘的职业经理人才能真正发挥到其作用。在没有“契约”评价和得到“根据地”的经理人和老板在一年半载的磨合过程中，最后只能是双方愿望很好、人很好，但就是帮不了，用不好。
我们常常可以在压缩机行业看到这样的情况：某外资企业中层跳槽或被民营企业挖走担任高层，结果不是水土不服就是上任之后“三把火”虎头蛇尾，结果不理想。导致一厢情愿的企业转型胎死腹中，反复几次之后，企业改革变成形式主义，员工、领导层越来越皮，对变革越来越消极对抗，这就是企业识人不明的后果。并不是每个成功的外企人都适合民营压缩机企业。也不是每个在外企成功的管理方式、理念都能套在民营压缩机企业头上，毕竟双方的差距较大。如果不能认真的了解人才，而仅凭曾经的业绩去判断一个人才，很可能判断失误。
3利益分配的转型
商业也好，管理也罢，其实都是为了利益，利益的分配是管理学中最重要的因素。中国有句古语“重赏之下必有勇夫”，企业要做好，就要学会“散财聚人”。“散财”的目的是为了加强企业的凝聚力。只有具有凝聚力的企业才会有人才到位，人才到位企业的一切问题都会迎刃而解。
谈到利益分配，很多压缩机企业老板都说，我愿意拿出利益啊，其实真正做到敢于拿出利益的人并不多。大部分老板的思维是我辛辛苦苦熬了十几二十年，你一来就想要拿我的股份，门都没有；还有就是要股份可以，但需要等你拿出业绩来再说；再就是，过去跟我一起创业的兄弟姐妹们从来就没有人敢跟我提这样的问题，你怎么一来就提出这么敏感的话题，我想不通。就算我愿意分股份给你，那些跟我拼搏这么多年的弟兄们又如何处置？结果，企业就在这种犹豫不决的时间里煎熬着、徘徊着。大多都只是形式上哄骗一下职业经理人而已，说可以谈利润分红。要清楚一点，民营企业的账都是老板自己算的，到了年底有没有利润还不是老板一个人说了算。职业经理人也是不笨的，他们心中也有一把算盘，老板还是现实一点好，给多少好谈，但必须是月薪或年薪。古人说得好“十赊不如九现，九现不如八到手”，还是回到现实上，底薪加提成加福利。 那么，老板如何转变利益分配？在这方面，我觉得应该学习华为，华为有八万员工持股，任正非占股1.4是最大的股东。华为的分配原则有几个：第一是落实获取分享制，关注到公司的每一个角落，让人人都能分享到公司成长的收益；第二是非物质激励，让多数人变成先进，让大家看到机会，拼命去努力；第三是掌握战略机会点，除了物质激励，更重要让人觉得得到培养更重要，这就是我们所说的给员工发展机会。因此，压缩机企业的培训，不光是对经销、代理商进行技能培训，还要为自己的员工与合作伙伴提供培训，使大家都得到发展的机会。
未来企业发展，流行的将是合伙人制，而不是雇佣制。合伙人制的最重要机制就是利益分配机制，只有转变了老板的这种分配思维企业才能更好地适应未来。
总之，企业转型是目前所有压缩机企业绕不过去的坎，也是企业老板的当务之急。只有认识到这一点并能够清楚判断，企业才会走出困局，尤其是制造型压缩机企业。
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